مروری بر ادبیات استراتژی مدیریت استعداد

در صنعت پر شتاب و سرشار از رقابت دنیای امروز، سازمان‌ها تنها از طریق ایجاد روش‌هایی که تقلید از آن برای سایر رقبا دردسر ساز و مشکل باشد به مزیت رقابتی پایدار دست می‌‌یابند(بهاتنگار[1]، 2007). برگر و برگر[2](2004)معتقدند در جهت ایجاد یک ارزش پایدار برای ذینفعان و نیز کسب مزیت رقابتی، سازمان‌ها باید سرمایه انسانی خود را مدیریت کنند. بنابراین یکی از راه‌هایی که برتری شرکت‌ها بر یکدیگر را تضمین می‌‌نماید، برخورداری از منابع انسانی با استعداد است(رضائیان و سلطانی، 1388). در اقتصاد جهانی امروز، سازمان‌ها به طور فزاینده شاهد ارزش‌های ایجاد شده توسط افراد مستعد می‌‌باشند و ارزش مالی سازمان‌ها بنا به کیفیت استعدادهای آنها محاسبه می‌‌گردد. به صورتی که در سال 2000 نسبت دارایی‌های مشهود سازمان به دارایی‌های نامشهود آن، 85 به 15 درصد محاسبه گردیده و این روند همچنان رو به افزایش است(کارت رایت[3]، 1386). استراتژی مدیریت استعداد یک پارادایم رقابتی جدید است که چالش‌ها و مفاهیم جدیدی را به همراه داشته است(چیسی و همکاران[4]، 2008). این استراتژی فرایندی است که از طریق آن سازمان‌ها می‌‌توانند کارکنان حال و آینده خود را از طریق مسیر استعداد[5]، شناسایی و مدیریت کرده(مکول و مک لین[6]، 2008)و بر چالش‌های آتی در این زمینه غلبه نمایند. اگرچه بسیاری از سازمان‌ها اهمیت نقش استعداد را در موفقیت سازمان تصدیق نموده اند، اما تعداد کمی از آنها استعداد را به صورت استراتژیک مدیریت می‌‌کنند(چیسی و همکاران، 2008)و بیشتر سازمان‌ها بنا به دلایلی از قبیل:کاهش استعدادهای در دسترس، جایگاه ضعیف برای نگهداری از استعدادهای برجسته، بالا رفتن نرخ برگشت کارکنان و استراتژی‌های منابع انسانی ضعیف مانند جبران خدمات و مزایا، با بحران استعداد‌ها مواجه هستند(فیلیپس و راپر[7]، 2009). بنابراین در این قسمت سعی شده است که به بررسی روند پیدایش استراتژی مدیریت استعداد،بیان تعریف و معرفی فرایند و ابعاد آن پرداخته شود.

 

2-2-1-روند پیدایش استراتژی مدیریت استعداد

طی دهه‌ی 1980 اداره و توسعه‌ی استعدادها بر پایه‌ی مدل انسان سازمانی[8] انجام می‌‌گرفت. مکانیسمی که سازمان‌ها برای اداره مدیران و کارکنان استفاده می‌‌کردند به طور کلی بر پایه سیستم بوروکراتیک و بر این فرض استوار بود که سازمان، مالک افرادی است که برای آن کار می‌‌کنند. در آن زمان سازمان می‌‌توانست مهارت‌هایی را که برای آینده نیاز دارد، با دقت بالایی پیش بینی نماید(رضائیان و سلطانی، 1388)؛ اما در محیط رقابتی امروز این کار عملا امکان پذیر نبوده و جذب و نگهداری استعداد‌ها در سازمان بسیار مشکل گردیده است. به صورتی که در دهه‌ی 1990 واژه نبرد بر سر استعداد برای اولین بار توسط شرکت مشاوره‌ای مکنزی[9] مطرح گردید(بارون[10]، 2008 و مایکل و همکاران،2001)و همچنان به طور مداوم بر اهمیت توجه به آن افزوده می‌‌گردد.

امروزه تاکید سازمان‌ها بر جذب افراد مناسب، برای مشاغل مناسب، در زمان مناسب می‌‌باشد و دلیل این امر انتقال از عصر صنعتی به عصر سرمایه فکری یا دانشی است(دیچوالد و همکاران[11]، 2006). اکنون شرکت‌ها بر پایه‌ی مهارت‌ها و استعداد‌های کارکنان خود با هم به رقابت می‌‌پردازند و می‌‌دانند که با جذب و نگهداشتن بهترین و با استعداد ترین کارکنان می‌‌توانند به بالاترین سهم بازار دست یافته و سود خود را افزایش دهند(اسمیت[12]، 2007).

سوالی که مطرح می‌‌شود این است که آیا مدیریت استعداد صرفا یک اصطلاح جدید برای ارائه مطالب قدیمی است یا مفهومی جدید با کارکرد‌های مفید است؟ چوای و همکاران[13](2008 :909)مدیریت استعداد را نام دیگری از عناوین مدیریت منابع انسانی می‌‌دانند. لوئیس و هکمن[14](2006 :140)نیز مدیریت استعداد را مجموعه‌ای از وظایف منابع انسانی مانند استخدام، انتخاب، آموزش و توسعه تعریف کرده اند. از این منظر، آنها استدلال می‌‌کنند که مدیریت استعداد ممکن است تعبیر دیگری از واژه مدیریت منابع انسانی باشد. آنان پس از بررسی دقیق و جامع ادبیات مدیریت استعداد، به این امر اشاره داشتند که مدیریت استعداد یک روش سیستمی جهت اجرای وظایف منابع انسانی، با نگاهی گسترده تر و عملکردی دقیق تر می‌‌باشد(هیوز و راگ، 2008)؛ اما در مقابل،چوای و همکارانش(2008 :909)معتقدند که مدیریت استعداد به طور اساسی با مدیریت منابع انسانی متفاوت است. در واقع مدیریت استعداد تلاش مستمر در جهت افزایش اعتبار  باور پذیری مدیریت منابع انسانی در سازمان می‌‌باشد. به عبارت دیگر تفاوت اصلی این دو مقوله در این است که مدیران در مدیریت استعداد توجه خود را به گروهی از افراد خاص سازمان که در واقع همان افراد مستعد هستند معطوف می‌‌نمایند، در حالی که در مدیریت منابع انسانی مدیران توجه کلی به تمامی افراد درون سازمان دارند.

با توجه به مطالب بالا، ساندلر[15](2003 :14)تاکید دارد که مدیر اصلی استعداد سازمان همچنان بخش منابع انسانی است. در حالی که هیوز و راگ(2008 :746)معتقدند که استراتژی مدیریت استعداد سطحی از یکپارچه سازی استراتژیک، کمال و پاسخگویی را در بر می‌‌گیرد که مدیریت منابع انسانی به طور سنتی آن‌ها را ایجاد نکرده است. بنابراین مدیریت استعداد را عاملی می‌‌دانند که موجبات ترفیع و بالا بردن شیوه‌های مدیریت منابع انسانی را فراهم می‌‌کند. به عبارت دیگر مدیریت استعداد را جدیدترین سلاح در انبار مدیریت منابع انسانی معرفی می‌‌نمایند. این در حالی است که سینکلیر[16](2004 :27)با این سخن مخالف بوده و مدیریت استعداد را ابزاری برای بهتر کردن فرایند‌های منابع انسانی نمی­داند،بلکه مدیریت استعداد را به عنوان یک مجموعه‌ی فکری متفاوت در نظر می‌‌گیرد.

علی رغم این که مدیریت استعداد یک مفهوم چند وجهی است و تفاسیر متفاوتی را در بر می‌‌گیرد، همه اندیشمندان راجع به این موضوع اتفاق نظر دارند که مدیریت استعداد یکی از “مهمترین” و “ضروری ترین” موضوعات منابع انسانی در سطح جهان است(آشتن و مورتون[17]، 2005؛ بارلو[18]، بریکسل[19]، 2006؛ جنکینز[20]، 2006؛ بری[21]، 2007؛ پاول ولابیتش[22]، 2007 و ماکس ول و مک لن، 2008)و هنوز هم یکی از حادّترین مسائل در بسیاری از سازمان‌ها به شمار می‌‌رود(کانینگهام[23]، 2007). انتقال مفهوم مدیریت منابع انسانی به مدیریت استعداد می‌‌تواند یکی از بزرگترین چالش‌های رهبری در هزاره‌ی جدید باشد. بنابراین با توجه به اهمیت این موضوع در بخش بعدی به تعریف استعداد و استراتژی مدیریت استعداد پرداخته خواهد شد.

 

2-2-2-مفهوم استعداد

استعداد پدیده است که بسیاری از مدیران مدعی‌اند که برای انتصاب کارکنان در جستجوی آن هستند. استعداد‌هایی که با توجه به تغییرات سریع محیطی بتوانند ساختارها را با توجه به نیاز‌های موجود تغییر داده و محدودیت‌ها و تهدیدات موجود در محیط را به فرصت تبدیل نمایند. در حقیقت مدیران معتقدند که بدون تاُمین استعدادها هیچ چیز جدیدی برای شرکت وجود نخواهد داشت(سوئیم، 2009). مایکل و همکارانش(2001)استعداد را مجموعه‌ای از توانایی‌های فرد شامل مهارت، دانش و ظرفیت برای رشد و توسعه شخص می‌‌دانند و از نظر کارت رایت(1386 :15)استعداد انسانی عبارت است از فردی که به صورت بالقوه یا بالفعل توانایی ممتازی در خلاقیت، ابتکار و نو آوری داشته باشد. آنونزیو[24](2008 :810)نیز افرادی را دارای استعداد می‌‌داند که بتوانند عملکرد سازمان را به طور فزاینده‌ای افزایش داده و از طریق مشارکت مستقیم در فعالیت‌های سازمانی، بیشترین سطح پتانسیل خود را در بلند مدت به نمایش گذارند.

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   مفهوم نگرش

همه افراد استعداد‌هایی دارند که باید شناخته شده و شکوفا گردند؛ اما تنها افرادی که برای استعداد خود تصمیم بگیرند، برنامه ریزی نمایند و برای پرورش آن سرمایه گذاری کنند، افراد مستعدی می‌‌باشند. بنابراین به دلیل محدودیت‌های موجود، بهتر است که سازمان‌ها فقط بر گروهی از کارکنان که دارای استعداد برتر و مرتبط با جهت گیری‌های استراتژیک سازمان هستند، سرمایه گذاری بلند مدت نمایند(ابولعلایی و غفاری،1386).

کارت رایت(1386 :24)استعداد را متشکل از سه رکن مهارت[25]، قابلیت[26] و فرصت[27] می‌‌داند. او مهارت را توانایی انجام کار به بهترین وجه تعریف نموده و آن را حاصل یادگیری و تمرین می‌‌داند، قابلیت را توانایی ذاتی برای استفاده از مهارت‌ها دانسته و نهایتا بروز و ظهور استعداد را در گرو ارائه فرصت‌های مناسب به فرد می‌‌داند. بر اساس ارکان فوق، استعداد و پتانسیل کارکنان به سطح A،BوC تقسیم می‌شود:

-افراد نوع A:کسانی هستند که به صورت پیوسته عملکرد بالایی را ارائه می‌‌دهند.

-افراد نوع B:کسانی هستند که دارای عملکرد ثابتی می‌‌باشند و اهدافشان را دنبال می‌‌کنند.

-افراد نوع C:کسانی هستند که به ندرت نتایح قابل قبولی ارائه می‌کنند.

با توجه به دسته بندی فوق،هدف سازمان باید به حداکثر رساندن استعداد افراد نوع A بدون ایجاد رنجش خاطر در افراد نوع B بوده و در عین حای باید با کارکنان نوع C کار شود تا استاندارد‌های کاری آنان بهبود یابد.

همان طور که مشخص است هدف فوق در زیر مجموعه‌ی استراتژی مدیریت استعداد پوشش داده می‌شود. بنابر این در ادامه به توضیح و تعریف این استراتژی پرداخته خواهد شد.

 

2-2-3-تعریف استراتژی مدیریت استعداد

در محیط پویای امروز، سازمانها باید بر روی سرمایه‌های انسانی خود به طور مستمر سرمایه گذاری کرده و نخبگان را به عنوان منابع ارزشمند سازمان، به درستی مدیریت نمایند. سیستم مدیریت استعداد مهارتهای کارکنان مستعد را شناسایی و از آنان در حوزه‌های مناسب استفاده می‌‌نماید(چناری و صائمیان، 1387)؛ اما علی رغم اهمیت این موضوع، لوئیس و هکمن(2006)با بازنگری وسیعی که در مطبوعات و نشریات دانشگاهی و تخصصی در زمینه مدیریت استعداد انجام دادند،متوجه کمبود تعریف صریح و دقیق از این واژه گردیدند. بسیاری از دوباره کاری ها، ضایعات، فقدان انگیزه، عدم بهره‌وری مناسب، فاصله زیاد با برنامه‌های طراحی شده، همه و همه ناشی از عدم شناخت استعداد افراد در حیطه‌های کاری سازمان می‌‌باشد(چناری و صائمیان، 1387)که این معضل خود ریشه در عدم شناخت و درک روشن از از سیستم مدیریت استعداد دارد تا جایی که بسیاری از نویسندگان از جمله استوری[28](2007)بیان داشته‌اند که مدیریت استعداد همانند واژه استعداد معنی مشخصی نداشته و معانی متفاوتی را در بر می‌‌گیرد و درک مبهم از ماهیت کلی استراتژی مدیریت استعداد باعث ارائه تعاریف گوناگون و گاه متفاوتی از این واژه گردیده است.

بهاتنگار(2007)مدیریت استعداد را ابزاری برای بهبود فرایند استخدام و پرورش افراد جهت دستیابی به مهارت‌ها و توانایی‌های مورد نیاز برای مواجهه با نیازهای فعلی سازمان می‌‌داند. در حالی که مدیریت استعداد فرایندی است که علاوه بر توجه به حال، نگرشی آینده نگر نیز داشته و افراد مورد نیاز برای حال و آینده را توامان شناسایی نموده و پرورش می‌‌دهد([29]CIPD، 2006)و به طور سیستماتیک شکاف بین سرمایه انسانی موجود در سازمان و استعدادهای رهبری که سازمان برای پاسخگویی به چالش‌های آینده به آن نیاز دارد را از بین می‌‌برد(ولینز و همکاران[30]، 2006). به طور کلی وسیع ترین مفهومی که پوشش دهنده‌ی نظر بسیاری از اندیشمندان می‌‌باشد، عبارت است از این که مدیریت استعداد فرایندی جهت شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقاء و نگهداری افراد مستعد با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج کسب و کار می‌‌باشد(یورن[31]، 2007؛ واتسون[32]، 2008؛ بارون، 2008؛ آنونزیو، 2008 و روزول، 2010).

با استناد به تعریف فوق می‌‌توان اذعان نمود که مدیریت استعداد رویکرد جدیدی است که می‌‌تواند تحولی در مدیریت سرمایه انسانی ایجاد نموده نقاط ضعف و اشکالات وارده بر رویکردهای سنتی را مرتفع نماید(رضائیان و سلطانی، 1388). بنابراین کاملا عقلایی است که مدیریت استعداد را یک اولویت استراتژیک دانسته و آن را از ضروریات برنامه‌ی روزانه‌ی سازمان‌ها برشمرد(پولیت[33]، 2004). این در حالی است که پژوهش‌های اخیر نشان می‌‌دهد اکثر سازمان‌های بزرگ از کمبود افراد با استعداد شکایت دارند و مدیران از برخی از مهمترین واقعیات مربوط به استعدادهای شرکت خود بی اطلاع هستند و وظایف مربوط به توسعه استعداد را نادیده می‌گیرند. آنها با مشکل عدم استفاده از استراتژی مدیریت استعداد روبرو بوده که نتیجه آن، کمبود نیروهای مستعد برای پر کردن پست‌های استراتژیک سازمانی خواهد بود و بطور قابل توجهی توانایی شرکت را برای رشد محدود خواهد ساخت(کالینگز و ملاهی[34]، 2009). در هر حال نجات سازمان، به توانایی مدیران در تعریف، کشف، توسعه و بکارگیری انواع استعدادهای موجود در سازمان بستگی دارد. استراتژی مدیریت استعداد یک پارادایم رقابتی جدید است و چالش‌های آن با همه مواردی که در گذشته سازمان‌ها با آن روبرو بوده‌اند متفاوت می‌‌باشد(چیسی و همکاران، 2008).

[1]-Bhatnafar

[2]-Berger & beger

[3]-Cartwright

[4]-Cheese et al.

[5]-Talent pipeline

[6]-Maxwell & Maclean

[7]-Phillips & Roper

[8]-Organization man model

[9]-Mckinsey

[10]-Barron