عوامل مؤثر محیط رقابتی

در این تحقیق فرضیات بر این بنا شکل می گیرند که سازمان سیستمی عقلانی و هدفمند است که در آن از استراتژی به مثابه ابزاری جهت ادامه حیات در یک محیط خاص مورد استفاده قرار می گیرد. در این تصور، تصمیم گیری در مورد بین المللی سازی نتیجه تصمیم گیری هدفمند مدیریت شرکت قلمداد شده است. فرضیه فرآیند تصمیم گیری استراتژیک بر این اصل استوار است که تطابق مابین استراتژی و عوامل محیطی عملکرد سازمان را تحت تأثیر قرار می دهد (دونالدسون[1]، 1987). در این مدل این گونه نشان داده شده است که مدیران ابتدا به ساکن وجود عوامل رقابتی محیطی مانند رقبا، فروشندگان، مشتریان، محصولات جایگزین و رقبای بالقوه جدید را مسلم فرض کرده و سپس به تعیین محیط اقتصادی، سیاسی و اجتماعی (ملی، منطقه‌ای و بین المللی) به مثابه عناصر محیط سازمان ها می پردازند.  در نهایت، مدیران بهترین استراتژی که مناسب حال آن ها باشد را انتخاب می کنند (پورتر[2]ص178، 1985).

به علاوه، معمولاً عملکرد سازمان با توجه به تطابق مابین نیازهای محیطی و استراتژی سنجیده می شود؛ تغییر در محیط بدون تغییر متناسب در استراتژی باعث بروز عدم تطابق و در نتیجه مشکلات عملکردی می شود. بنابراین، برای اینکه مدیران اقدام به اتخاذ استراتژی جدید برای تطابق و بهبود عملکرد شرکت خود نمایند لازم است تغییرات محیطی در سطح وسیع اتفاق بیافتد (دونالدسون, 1987). همچنین، استراتژی می‌تواند محیط را تحت تأثیر قرار دهد، وقتی شرکت ها در حال تلاش برای جذب مشتریان رقبا بوده و می‌خواهند بین رقبا اختلاف و رقابت ایجاد کنند محیط برای سایر شرکت ها تغییر می کند. در این صورت به احتمال قوی هر دو عامل به صورتی تکرارپذیر و پویا یکدیگر را تحت تأثیر قرار می دهند. در استراتژی نقاط برجسته محیط تعریف می شوند. محیط نیازهای متغیر مشتریان و استراتژی های رقبا را با هم ادغام کرده و باعث فرمول بندی مجدد استراتژی شرکت ها می شود. چیزی که در اینجا از اهمیت اساسی برخوردار است این است که در رویکرد احتمالی فرض بر این است که تطابق میان استراتژی و محیط می‌تواند هم تبعات مثبت و هم تبعات منفی داشته باشد و تطابق ضعیف می تواند باعث صدمه به عملکرد شرکت شود (مایلز و اسنو[3]، 1978).

در استراتژی بین المللی سازی به مثابه یک استراتژی رقابتی هدف مطلوب پیدا کردن جایگاهی مناسب برای شرکت مورد نظر در بازار و در عرصه رقابت می باشد. در این استراتژی هدف ایجاد جایگاهی سودآور و پابرجا برای شرکت در مقابل نیروهای تعیین کننده رقابت بازار می باشد. بنابراین، انگیزه های  استراتژیک که شرکت را به سمت بین المللی سازی سوق می دهند یا اساساً فرصت طلب بوده یا در پاسخ به تهدیدات محیطی ایجاد می شوند. در استراتژی رقابتی تصمیم به حفظ رقابت پابرجا، بستگی به دو عامل خارجی دارد. نیروهای رقابتی صنعت و وضعیت رقابت شرکت مورد نظر (پورتر[4]ص190، 1985). تحلیل نیروهای رقابتی بر اساس چگونگی ساختار رقابت و تأثیر آن بر افزایش یا کاهش سود پیمانه ای جهت سنجش جاذبه صنعت در اختیار قرار می دهد. در تجزیه و تحلیل وضعیت رقابتی نسبی شرکت در صنعت مورد نظر بر توانایی شرکت برای استفاده از فرصت های صنعت یا دفاع در مقابل تهدیدات صنعت تمرکز می شود. اگرچه جاذبه صنعت تا حد زیادی بازتاب عوامل محیطی است که شرکت کنترلی بر آن ندارد اما تصمیمات شرکت در مورد وضعیت رقابتی تأثیر زیادی بر سودآوری شرکت دارد. عدم قطعیت محیط و عقلانیت محدود آن از توانایی مدیران برای انجام این تجزیه و تحلیل های خارجی به شدت می کاهد (سایمون[5]، 1976). بنابراین، در تحقیقاتی که بر روی تأثیر عوامل احتمالی محیطی بر تصمیمات مدیران درباره جهانی شدن (در مقابل عملکرد شرکت) انجام می شود، باید بر اندازه گیری درک مدیران از ویژگی های محیطی تأثیرگذار بر تصمیماتشان تمرکز شود.

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   تعریف رفتارشهروندی سازمانی

در تأیید این امر، پورتر چهارچوبی تحلیلی در مورد محیط رقابتی، (مدل 5 نیرو)، به ویژه جهت دسته بندی فرصت ها و تهدیدها بر مبنای درک محیط خارجی شرکت ارائه می کند. در مدل پنج نیروی پورتر چهارچوبی برای تعیین فاکتورهای تعیین کننده جاذبه بازار و علل دخیل در آن (فرصتها و تهدیدها)، و نیز تغییرات این علل با گذشت زمان و تأثیرپذیری آن ها از استراتژی ارائه می شود. بنابراین، هدف استراتژی رقابتی در یک شرکت تعیین وضعیت نسبی شرکت در بازار و چگونگی استفاده شرکت از جایگاه خود جهت استفاده از این فاکتورها در جهت منافع خود (با استفاده از فرصت ها) یا دفاع درست از خود در برابر این عوامل (دفاع در برابر تهدیدها) می باشد.

 

 

 

پنج نیروی رقابتی عبارتند از:

  • قدرت چانه زنی مشتریان
  • قدرت چانه زنی تأمین کنندگان
  • رقابت در میان رقبای موجود
  • تهدید از جانب تازه واردان
  • تهدید محصولات جایگزین

این عوامل نماینده بازیگران عرصه بازار یعنی مشتریان، تأمین کنندگان، محصولات جایگزین، رقبا و تازه واردین بالقوه می باشند. هر یک از این فاکتورها می توانند در تأثیرگذاری بر بازار نقشی پررنگ تر یا کمرنگ تر داشته باشند. بنابراین، کلید توسعه استراتژی تحلیل منابع هر یک از فرصت ها و تهدیدها به منظور برخورد مناسب با آن ها با استفاده از توانایی های شرکت یا با تقویت نقاط ضعف آن می باشد (پورتر[6]، 1384).

[1]-Donaldson

2-Porter

[3] -Miles and Snow

1– porter

[5] -Simon

1-porter