آنها شکل دلخواه را بوجود آورد. اگر مؤلفه‌های توسعه در ابعادمختلف سیاسی، اجتماعی و اقتصادی را مورد بحث قرار دهیم ناگزیر نقش شرکتهای خودروسازی را در این زمینه نمی‌توان نادیده گرفت. شرکت خودروسازی سایپا به عنوان یکی از این شرکتهای مورد بحث نقش مهمی در فرآیند توسعه دارد. از این‌رو چنین سازمانی که خود توسعه‌آفرین است و موتور محرکه در همه ابعاد توسعه است، نیاز مبرمی به توسعه درونی خود دارد. با اینکه شرکت خودروسازی سایپا طی سال‌های پس از انقلاب از تفکر کمی و کیفی از رشد قابل توجهی برخوردار بوده است، با این وجود به نظر می‌رسد حوزه حسابداری مدیریت آن هنوز از کمبود کادر تخصصی مورد نیاز رنج می‌برد و تلاش برای جذب نیروهای متخصص در این زمینه علیرغم وجود تعداد زیادی فارغ‌التحصیلان بیکار راه به جایی نمی‌برد. صرف نظر از اینکه در کشور ما کیفیت ارائه خودرو پایین است، بی‌توجهی به ارتقاء این صنعت مانند آنچه در کشورهای صنعتی متداول است نیز اثربخشی آن را کمرنگ نموده است. و در شرکت خودروسازی سایپا متولیان امر باید ضمن استفاده مناسب از فرصت‌ها، امکان راه‌اندازی و پیاده‌سازی سیستم‌های مدیریت نوین را که در سطح بین‌المللی، همتراز با کلاس جهانی مورد توجه قرار گرفته است در دستور کار خود قرار دهد چراکه در فرآیند توسعه تغیر و تحول در ساختار برنامه‌ها، اهداف و روش‌ها ضرورتی اجتناب‌ ناپذیر است. یکی از مهم‌ترین تکنیک‌های مدیریتی که امروز به صورت یک الزام و یک ضرورت و نه یک تکنیک خاص از سوی مجامع حرفه‌ای دنیا پذیرفته شده، تکنیک ارزیابی متوزان است. از یک طرف موقعیت کشور در صنعت، تجارت، عدالت اجتماعی و تأمین نیازهای افراد شاغل در چرخه اقتصادی کشور وابسته به موقعیت واحدهای خودروسازی می‌باشد و در نهایت تعیین موفقیت واحدهای خودروسازی وابسته به موقعیت سیستم‌های ارزیابی عملکرد آنها می‌باشد و از طرف دیگر شرکت خودروسازی سایپا به عنوان پیش‌شرط توسعه مطرح بوده و کلید گسترش آن ارزیابی عملکرد صحیح می‌باشد. همچنین عدم وجود یک مدل جامع در تعیین میزان پتانسیل سازمانها در ایران و میزان آمادگی آنها در استفاده از این سیستم، ضرورت ارائه این تحقیق را مورد تأیید قرار می‌دهد. لذا درا ین تحقیق سعی می‌شود با دقت بیشتری به مسأله ارزیابی عملکرد در شرکت خودروسازی سایپا برای غلبه بر موانع احتمالی اجرای استراتژی‌های سازمان توجه شود و با توجه به اهمیت موضوع تا آنجا که مقدور باشد ودر این باره آگاهی بیشتری به مدیران در شرکت خودروسازی سایپا و صنعت خودروسازی کشور داده شود. از ضرورت‌های خاص این تحقیق، استفاده از تکنیک‌های مدرن حسابداری مدیریت در حوزه فعالیت‌های صنعت خودروسازی برای غلبه بر موانع احتمالی اجرای استراتژی‌ها در عمل می‌باشد. که خود سبب جلوگیری از رسیدن شرکت خودروسازی سایپا به نقطه سربه‌سر درآمدی و هزینه‌ای و بالا بردن حاشیه امنیت و پایداری این سازمان در امر خدمات‌رسانی می‌باشد. ضمناً باید به این نکته اشاره نمود که تکنیک ارزیابی متوازن تنها یک مدل مفهومی است و به‌کارگیری آن تنها بر اساس مدل ارائه شده به وسیله کاپلان و نورتون، بدون تجربیات قبلی بسیار مشکل است اما به نظر می‌رسد با توجه به تغییرات شدید محیطی، زمان آن فرا رسیده که سیستم‌های اندازه‌گیری و گزارشگری سازمانها از پارامترهای سخت و خالص مالی فراتر روند و به سمت شناسایی و ارائه اطلاعات در مورد دارائی‌های نامشهود و اندازه‌گیری عملکرد غیرمالی حرکت کنند. (حوزی، 1381).
1-5- اهداف تحقیق
1-5-1- هدف اصلی
هدف اصلی آن است که روش ارزیابی متوازن از طریق کمک به برطرف کردن موانع پیادهسازی استراتژیک در شرکت خودروسازی سایپا جایگاه خود را به عنوان ابزار تحقق استراتژی تثبیت نماید.
1-6- سؤالات تحقیق
1-6-1- سوال اصلی تحقیق
آیا تکنیک کارت امتیازی متوازن میتواند جهت اجرای استراتژی شرکت خودروسازی سایپا بکارگرفته شود؟
1-6-2- سوالات فرعی
1-6-2-1-آیا تکنیک کارت امتیازی متوازن (ارزیابی متوازن) اطمینان میدهد که شرکت خودروسازی سایپا استراتژیها را درک میکند؟
1-6-2-2- آیا تکنیک کارت امتیازی متوازن اطمینان میدهد که اهداف میتوانند در درک دیدگاه و استراتژی اثر گذار باشند؟
1-6-2-3- آیا تکنیک کارت امتیازی متوازن ارتباطی بین استراتژی و اهداف در سطح بخش ها، گروهها و اشخاص بر قرار میکند؟
1-6-2-4- آیا تکنیک کارت امتیازی متوازن اطمینان میدهد که تخصیص منابع کوتاه مدت با استراتژی بلند مدت مرتبط شده است؟
1-6-2-5- آیا تکنیک کارت امتیازی متوازن بازخورد فرآیندهای مهم استراتژیک را در شرکت خودروسازی سایپا مطمئن میسازد؟
1-7- فرضیه‏های تحقیق
1-7-1- فرضیه اصلی:
تکنیک کارت امتیازی متوازن میتواند جهت اجرای استراتژی شرکت خودروسازی سایپا بکارگرفته شود.
1-7-2- فرضیههای فرعی:
فرضیه 1: تکنیک کارت امتیازی ارزیابی متوازن اطمینان میدهد که شرکت خودروسازی سایپا استراتژیها را درک میکند.
فرضیه 2: تکنیک کارت امتیازی متوازن اطمینان میدهد که اهداف میتوانند در درک دیدگاه و استراتژی شرکت خودروسازی سایپا اثر گذار باشند.
فرضیه 3: تکنیک کارت امتیازی متوازن ارتباط بین استراتژی و اهداف در سطح بخش ها، گروهها و اشخاص را در شرکت خودروسازی سایپا برقرار میکند.
فرضیه 4: تکنیک کارت امتیازی متوازن اطمینان مید
هد که تخصیص منابع کوتاه مدت بااستراتژی بلند مدت شرکت خودروسازی سایپا مرتبط شده است.
فرضیه 5: تکنیک کارت امتیازی متوازن بازخورد فرآیندهای مهم استراتژیک را در شرکت خودروسازی سایپا مطمئن میسازد.
1-8- روش تحقیق:
این تحقیق از نوع کاربردی میباشد، و از نظر شیوه گردآوری و تحلیل دادهها پیمایشی توصیفی میباشد.
1-9- روش آماری
در این تحقیق به منظور تجزیه وتحلیل دادهها از آزمونهای متفاوتی استفاده شده است که در ذیل به هریک از این آزمونها اشاره میکنیم:
1-9-1- آمار توصیفی:
برای تحلیل سوالات مربوط به جمعیتشناسی تحقیق با استفاده از آمار توصیفی سعی خواهد شد تا برخی از ویژگیهای نمونه آماری به صورت توصیفی و با جداول و نمودار ارائه شود.
1-9-2- آمار استنباطی:
در این تحقیق برای آزمون فرضیات از روشهای آماری استنباطی ذیل استفاده خواهدشد:
1-9-2-1-آزمون فریدمن: برای رتبه بندی متغیرهای تحقیق
1-9-2-2-آزمون کای – دو: برای آزمون فرضیههای تحقیق، از این آزمون استفاده خواهد شد و برای اطمینان بیشتر تحلیل نیز، از آزمون نسبت (آزمون دو جمله ای) نیز استفاده خواهد شد.
1-10- روش گردآوری دادهها
از طریق پرسشنامه و مطالعات کتابخانهای به گردآوری دادهها پرداخته خواهد شد.
1-11-جامعه آماری، روش نمونه‏گیری و حجم نمونه (در صورت وجود و امکان)
جامعه آماری این تحقیق مدیران شرکت خودروسازی سایپا میباشند.
1-12-تعیین حجم نمونه و روش نمونه گیری:
با توجه به محدود بودن جامعه آماری مورد بررسی از روش سرشماری استفاده خواهد شد یعنی کل جامعه آماری مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
1-13-تعاریف نظری و عملیاتی
1-13-1- تعاریف نظری
1-13-1-1- کارت امتیازی متوازن
مدلی جامع برای سنجش عملکرد سازمان است. در ایران کارت امتیازی متوازن، کارنامه توازن عملیات و یا ارزیابی فراگیر ترجمه شده است. در سال 1992 یکی از جدیدترین متون حسابداری مدیریت به نام ارزیابی متوازن به وسیله کاپلان و نورتون ارائه گردید. وآن عبارت چیزی است که با اندازهگیری واقعی عملکرد از ابعاد مالی و غیر مالی (از بعد مالی = نگاهی به عقب، از بعد مشتری = نگاه از بیرون به درون سازمان، از نوع نوآوری ورشد= نگاه به جلو و از بعد عملیات = نگاه از درون به بیرون) سازمان را مورد ارزیابی قرار میدهد و با مقایسه آن با هدفهای سازمان ما را به سمت هدفهای سازمان رهنمود میکند و راهبرهای مقدم را به ما معرفی میکند. مدل امتیازی متوازن، مدلی جامع برای سنجش عملکرد سازمان است و این مدل اهداف استراتژیک سازمان را در چند حوزه حیاتی به شاخصهای قابل سنجش تبدیل میکند که این حوزهها عبارتند از:
1-امور مالی
2-مشتری یا ارباب رجوع
3-فرآیندهای داخلی انجام کار در سازمان
4- رشد و یادگیری (هیننر 2001)

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   منابع پایان نامه دربارهمیانگین، تیماری، تغییرات، mmol/L

1-13-1-2-استراتژی (راهبرد)
استراتژی به تعیین هدفها و اولویتهای سازمان (بر اساس پیش بینی محیط بیرونی و تواناییهای سازمان) و تدوین برنامههای عملیاتی (برای دست یافتن به هدفهای ذکر شده)، میگویند (الوانی، 1378). استراتژی راه رسیدن به دیدگاه است. هر استراتژی توصیف میکند که مجموع مدیریت چه تدبیری در پیش گیرد که با توجه به امکانات و فرصتهای موجود در بازار بتواند در آمیزده و به دیدگاه از قبل تعیین شده دست یابد. استراتژی چگونگی انطباق ظرفیتهای یک سازمان با فرصتهای موجود در بازار به منظور تحقق هدفهای کل سازمان میباشد (اشنایدر و داوول2، 1999).
1-13-2- تعاریف عملیاتی
کارت امتیازی متوازن: در این پژوهش کارت امتیازی متوازن بر مبنای سوالات تحقیق با استفاده از پرسشنامه مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت که این پرسشنامه برای هر فرضیه دارای تعدادی سوال خواهد بود.

فصل دوم: ادبیات و مبانی نظری

کارت امتیازی متوازن
2-1- مقدمه
مانیتور گروپ3، در پیمایشی جهانی که در سال ???? انجام داد از مدیران ارشد خواست که اولویت‌هایشان را بگویند. گزینه اول، اجرای استراتژی بود که اختلاف زیادی با سایر گزینهها داشت. اجرای موثر استراتژی، مسئله‌ای است که بسیاری از شرکتها در فرآیند اجرای استراتژی‌هایشان با آن دست و پنجه نرم می‌کنند. نظرسنجی‌های متعددی که در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان می‌دهد که ?? تا ?? درصد شرکتها به هدفهای کمی مندرج در برنامههای استراتژیک خود نمی‌رسند. تونی هایوارد مقام ارشد جدید بی پی 4در اکتبر سال ???? اعلام کرد: “مشکل، مربوط به خود استراتژی نیست بلکه مربوط به اجرای آن است”. پیمایشی که در سال ???? توسط BSCOL انجام شد، نشان می‌دهد که بیشتر سازمانها فاقد سیستم رسمی برای اجرای استراتژی‌هایشان هستند. تنها ?? درصد از سازمانها بودجه‌های خود را به استراتژی‌هایشان متصل می‌کنند و فقط ?? درصد، جبران خدمات را با استراتژی‌ پیوند می‌دهند. در اکثر شرکتهای مورد مطالعه، کمتر از ?? درصد کارکنان، استراتژی شرکت را می‌فهمیدند. روشن است که اگر کارکنان، استراتژی را نفهمند نمی‌توانند فعالیت روزانه خود را به اجرای موفق آن، متصل کنند. مطالعات نشان می‌دهند که ?? درصد تیم‌های ارشد اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژی اختصاص می‌دهند و ?? درصدشان به گونه عملی زمانی صرف نمی‌کنند. مدیران با استفاده از سیستم عملیاتی داخلی و تاکتیکی خود (مثل ب
ودجه‌‌ها) می‌توانند امور مالی را اداره کنند، از سیستم‌های مدیریت مبتنی بر هدفها برای انگیزش عملکرد کارکنان استفاده کنند و برنامه‌های تکنولوژی اطلاعات، بازاریابی و فروش را به صورت غیرمتمرکز اداره کنند. اما برای اجرای استراتژی، هیچ سیستمی در اختیار ندارند. پیمایشی که توسط دانشگاه کرانفیلد در سال ???? انجام شد نشان می‌دهد که ?? درصد سازمانها از یک فرآیند رسمی مدیریت عملکرد استفاده می‌کنند، ?? درصد، سیستم اصلی مدیریت عملکرد را متناسب با نوعی مدیریت جامع کیفیت انجام می‌دهند و ?? درصد، از سیستم مدیریت مبتنی بر کارت امتیازی متوازن بهره می‌گیرند. مطالعهای که توسط موسسه حسابداران مدیریت ایالات متحده انجام شده، نشان می‌دهد که کارت امتیازی متوازن، سیستم پیشگام برای مدیریت استراتژیک و عملکرد شرکتها است و سیستم‌های مبتنی بر مدیریت کیفیت (مالکوم بالدریج، بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت و شش سیگما) یا مدیریت مالی (ارزش افزوده اقتصادی) را پشت سرگذاشته است. متدولوژی‌های تدوین استراتژی شامل پنج نیروی مایکل پورتر، چارچوب موقعیت یابی رقابتی، رویکرد مبتنی بر منبع، شایستگی‌های محوری، استراتژی‌های مداخله ‌گر و استراتژی اقیانوس آبی می‌شوند. برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو، شبیهسازی پویا و بازی جنگ نیز برای سنجش قدرت استراتژیها مورد استفاده قرار می‌گیرند. شرکتها با استفاده از متدولوژی‌های مدیریت جامع کیفیت، شش سیگما، کایزن و متدولوژی‌های ارزیابی در برنامه‌های مالکوم بالدریج و EFQM، کارایی و پاسخگویی فرآیندهای عملیاتی را به گونه مستمر بهبود می‌بخشند. رهیافت‌های مهندسی مجدد هم برای بهبودهای ریشه‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد. نرم افزار هوش کسب‎و‎کار، ابزاری است که از برنامه‌ریزی استراتژیک پشتیبانی می‌کند و با استفاده از داشبوردهای سفارشی شده می‌تواند عملیات را بهبود بخشد. شرکتها با استفاده از ابزارهای تحلیلی پیچیده می‌توانند عملکرد استراتژی‌هایشان را بازنگری کنند و با کمک نرم افزار مدیریت روابط مشتری و یا مدلسازی تحلیلی، رفتار مشتری را درک کنند. برای ارزیابی سوددهی محصول و مشتری نیز از هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت استفاده می‌کنند. (نورتون و کاپلان5، 2008). امروزه، شرکتها ابزارهای استراتژیک و عملیاتی زیادی در اختیار دارند ولی هنوز هم نظریه یا چارچوبی مشخص برای یکپارچهسازی بسیاری از این ابزارها وجود ندارد. از طرفی تمایل دارند که ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک و بهبود عملیات، به صورت سیستم‌ پیوستهای تبدیل شود. اما در عمل شاهدیم که اجرای این ابزارها به صورت مقطعی و بدون تبادل و هماهنگی لازم صورت می‌گیرد. خلاصه باید گفت تنظیم استراتژی و اتصالی که بین استراتژی و عملیات باید وجود داشته باشد همچنان به صورت مقطعی، متغیر و گسسته باقی مانده است. شرکتها با استفاده از رویکرد سیستمی و با کمک ابزارهای مدیریت استراتژی و عملیات، می‌توانند استراتژی را به عملیات پیوند بزنند. (محمد نژاد، 88). در عصر رقابت مبتنی بر دانش، توانایی سازمانها برای توسعه و بسیج دارائیهای نامشهود، عاملی حیاتی در ارتقا قابلیتها، و انگیزههای کارکنان، پایگاهها و فناوری اطلاعات، فرآیندهای کارا و پاسخگو، نوآوری در محصولات و خدمات، روابط مشتری، مقبولیت قانونی، سیاسی، و اجتماعی بوده و روش ارزیــــابی متوازن به عنوان راه حلی برای سنجش عملکرد سازمانها توصیه شد


دیدگاهتان را بنویسید